サービス・事例

ご要望

過去の新任マネジメント研修（数年前）を受講した課長職を対象に、現代の組織課題に即して「メンバー育成力の再構築（リスキリング）・組織力を強化させてほしい」の要望をいただきました。

対策

よくある企業様の研修のご判断は【着任時にマネジメント研修を受けたのでマネジメントに関する研修は終了】ということが多いです。ですが、着任当時と現在は組織も状況も環境も大きく異なります。そこで、当企業様とは現在に即した組織の問題点を再度見直し、既存の管理職に対して必要なマネジメントノウハウを再構築しました。
また、実践での定着を図るため、2ヵ月スパンで3回実施する「伴走型フォロー」のスタイルも採用。研修と現場、アクションプランの実行をサイクル化し、インターバル期間で皆さんの心境に合わせたメールマガジンなども配信し、常に組織づくり、メンバー育成を意識させる環境を構築しました。

結果

約半年を経て、今の世代に合わせた共通言語が組織内のコミュニケーションに定着。管理職ご自身が、研修やフォロー面談時にも「自らが変わることで周囲に影響を与える。自分で組織を変えていきます」という強いマインドの変容が見られ、結果、一年後に受けられた組織サーベイのスコアが20％以上向上するという目に見える成果を出すことができました。

ご要望

【社内研修のエキスパート集団を組織内に作り研修の内製化を進めていきたい】更に、講師陣が従来の研修プログラムの講義登壇はできるが、新しい研修の開発やファシリテーションスキルが乏しいため、【研修開発人材の育成】をしてほしいとのご依頼をいただきました。

対策

まずは日ごろどのような講義を行っているのか確認を行い現地調査を実施。その後、インストラクショナルデザインの基本であるADDIEモデルに基づき、教育学の基礎から習得していただきました。また、ファシリテーターとしての登壇作法を身につけていただくため、実戦形式のシミュレーションを重ね、適宜フィードバックをしながら伴走型でトレーナートレーニングを実施しました。0→1で研修を作成する力をつけていただくために課題を設けてコンバットトレーニングを実施いたしました。

結果

1年間でラーニングファシリテーター（2名）の輩出に成功。さらに、インストラクショナルデザインに沿ったカリキュラム開発を複数構築され、現在では全3階層の研修において完全内製化を実現しました。

ご要望

社内の義務として専門機関による全社ハラスメント教育を受けさせた結果、本来は指導の範囲内であるやり取りも含め、なんでも【ハラスメント】として過敏に捉えられるようになってしまった。それにより、上司側の心理的安全性が阻害されてしまったため、組織の硬直化が大きな課題となっていました。そこで、全社員にハラスメントの正しい知識と捉え方を学び直し、健全な組織づくりを運営したいというご依頼をいただきました。

対策

本取り組みでは法律の正しい知識（公益通報者保護法・パワハラ防止法）を再度理解させるとともに、心理学における「信念（ビリーフ）」の要素を演習に導入。業務範囲の指導だとしても、自身はなぜそれを「不快」と感じとってしまうのか、その真因を自分自身の内面から見ていく視点と取るべきアクションについて社員ひとり一人に理解させていきました。

結果

相手への「不快」ではなく、ただの違いとしてどう受容していくのか、ヒトの深層心理への理解を深めることで、ハラスメントという主観的な枠組みを「価値観の違い」として客観的に捉え直すことが組織内で醸成されました。結果、組織の心理的安全性が高まり、健全なコミュニケーションが復活しました。もちろん一時的な研修には限度がありますので、問い合わせを受けた際の対応策やマネジメント策や動画フォロー等、先方と一緒に正しい教育浸透につなげていきました。

ご要望

 近年の若手世代は、コロナ禍における政府や学校での個を尊重した丁寧なコミュニケーションの影響もあり、『自己特別感』を抱く新入社員が多く見られます。そのため、現場配属後にプロとしての自覚や世界の厳しさを認識できていないといった不満の声が上がっていました。また、一般的なマナーやスタンスの研修では形骸化してしまい定着しない点が長年の課題であったため、改善のご要望をいただきました。

対策

代表自身の営業時代におけるナショナルクライアントや官公庁との折衝・コンペ経験をもとに、精神論や単なる型にとどまらないプログラムを実施。『仕事の成果とは何か』『なぜ人は相手を信用するのか』という本質から説き起こし、学生から社会人への転換を促します。『相手のために自分をどう変容させるか』という一貫した視点のもと、マナーやロジカルシンキング、プレゼンテーション、モラル、PDCAといった各種スキルのトレーニングを提供しました。

結果

「相手目線」の本質を理解したことで、「型や決まり」として単なる形式で捉えることはなくなり、相手のために何ができるかの考動転換が先に起きました。そのうえでの型や形式の体現性（再現性）は、研修の前後で各段な変化が見受けられました。本研修をメッセージとしてきちんと受け取られ、早期で管理職登用される若手を輩出することも実現できました。

ご要望

社内で組織変更や担当交代のたびに人材開発における新施策が打ち出された結果、既存と新規の施策に連動性や連続性が損なわれ、形だけで十分な効果が得られていないという課題をいただきました。また、設計の仕方と、取り組み内容についてコンサルティングをしてほしいとのご要望をいただきました。

対策

人材開発における戦略目標を再定義し、運用スタッフへのヒアリングを通じて現場の実態を把握。Start / Stop / Continueで改めて課題を整理し、継続すべきものと廃止すべきものを明確に切り分け取り組み改善を行いました。特に各施策の実現の難易度だけではなく、効果性を軸に、優先順位付けを行い取り組みを行っていきました。

結果

人材開発もマーケティングのSTPや4Pといったフレームワークで美しく整理することができます。対象となる社員を適切にセグメンテーション（細分化）し、ターゲットの絞り込みとポジショニングを行ったうえで、施策の導入や廃止を判断します。現場の実態にそぐわない施策を排除し、本質的な課題に対する『根治の施策』へリソースを集中させました。その結果、形骸化していた運用が正常化し、離職率の改善やエンゲージメントの向上といった確かな成果につながりました。